Анатомия ИТ-стратегии

Важная часть бюджета любой компании – вложения в ИТ. Но качественная ИТ-стратегия – это лишь одна сторона медали. Результат умственных усилий может сойти на нет, когда их воплощение в жизнь обернется чудовищными затратами. Принесут ли вложения в ИТ прибыль или «зависнут» по статье чистого убытка, во многом обусловлено качественной реализацией выбранной ИТ-стратегии. И здесь работает старое доброе правило: чтобы избежать собственных ошибок, лучше учиться на чужих.

Когда теоретическая часть ИТ-стратегии продумана, необходимо определиться с бюджетом на ее воплощение: с первоначальными затратами на построение ИТ-структуры и стоимостью эксплуатации системы. Александр Буйдов, директор по информационным технологиям компании КРОК, говорит, что «частая ошибка при планировании бюджета – учет средств только на разработку или внедрение систем, указанных в стратегии, и полное игнорирование стоимости владения системы после запуска в эксплуатацию. Как правило, компании не учитывают косвенные расходы, в том числе стоимость обучения». Он рекомендует как можно детальнее спрогнозировать расходы и риски, чтобы избежать многократной коррекции бюджета.

Тратим или вкладываем?

Планировать бюджет специалисты рекомендуют уже после того, как сформулированы все ключевые детали бизнес-процессов компании. Очевидно, что бюджет на ИТ должен соответствовать общему бюджету. Необходимо предусмотреть первоочередность работ в условиях изменения финансовых показателей компании, соответственно коррекцию бюджета, особенно в случаях его уменьшения. Реализация стратегии в этом случае не должна прерываться, хотя и может замедлиться. Анатолий Степанский, совладелец компании «Импакт-Софт», считает, что только такой подход позволит ускорить возврат инвестиций от проекта. Из этих же соображений он рекомендует запланировать поэтапную реализацию, запуск систем по контурам: товарный учет, производство, управленческий учет, бухгалтерский и налоговый учет. Если принято решение пользоваться услугами внешних профессионалов, задачу составления бюджета логично отдать одному консультанту, а реализацию – другому. В идеале для составления бюджета необходимо привлечь двух профессионалов, после чего сравнить результаты их работы и выбрать более адекватный вариант. Затем передать разработанную стратегию с определенным бюджетом другому подрядчику. Такой подход позволит избежать риска получить раздутую смету. Николай Зезюлинский, директор по развитию бизнеса компании «ФОРС – Центр разработки», отмечает, что «в среднем компании тратят на ИТ 1 – 5% выручки. В наибольшей мере это зависит от отрасли. Банки, телекоммуникационные, страховые компании могут тратить и более 5%». Но, на взгляд Зезюлинского, этот показатель сам по себе не слишком информативен, поскольку не учитывает отдачу, которую компания получит от подобных расходов. «Затраты следует соотносить с потенциальной выгодой, с тем, что принесут эти инвестиции, – подчеркивает он. – Тогда и будет понятно, достаточен бюджет или нет».

Шаг за шагом

Реализация любого комплексного проекта сводится к решению составляющих его задач с определенными критериями успеха для каждой, планами выполнения, исполнителями и бюджетами. Процесс выделения подзадач в отдельные проекты – это важный шаг в реализации стратегии. От того, насколько правильно рассчитаны даты сдачи проектов, временные интервалы достижения каждой промежуточной цели, зависит, как быстро будет достигнута основная цель и удастся ли ее достигнуть вообще. Логично выделять отдельные задачи в соответствии с бизнес-процессами компании. Важно не слишком увлечься этим занятием и не наплодить «кучу» мелких проектов, издержки на управление которыми, да и на работу команды по их внедрению, превысят все разумные расчеты. Рекомендуется разделять основной проект на части так, чтобы каждая легко решалась одним подрядчиком. Однако это не всегда удается. Анатолий Степанский рассказывает, что дробление проекта на мелкие задачи «связано, как правило, с наличием специализированных бизнес-процессов, которые поддерживаются специальными приложениями», – таких как системы автоматизированного проектирования, биллинга, документооборота, АСУТП (автоматизированные системы управления технологическими процессами) и других. Общая рекомендация в этом случае – выделить функционально независимые блоки в бизнес-процессах и соотнести их с функциональными моделями ИТ-продуктов, рассматривающихся в качестве решений. В результате должна получиться взаимосвязанная схема подсистем, каждую из которых можно реализовывать как отдельный ИТ-проект.

Директор управления профессионального сервиса компании «АйТи» Александр Дубина советует весь комплекс задач по построению корпоративной информационной системы разбить на подзадачи с помощью простой таблицы. Основные ячейки в этой таблице – ответы на вопросы «зачем?», «что?», «кто?», «когда?» и «сколько стоит?». Каждая строка таблицы – отдельный проект. «Чтобы не скатиться на чересчур мелкое дробление задач, когда подключение одного телефона становится отдельным проектом, следует выработать пороговые критерии, – поясняет Дубина. – Например, принять за правило, что бюджет проекта не может быть ниже $100 000 или срок его исполнения – не меньше полугода». Эти критерии каждое предприятие выбирает, исходя из своего масштаба бизнеса, цикла планирования и других особенностей бизнес-процессов.

Тенденция, однако

Еще совсем недавно реализация ИТ-стратегии нередко заключалась в установке одного главного программного пакета и ряда служебных сервисов, необходимых для его бесперебойной работы. Сейчас эта схема уже устарела: одним программным продуктом не обойтись. На рынке существует множество различных решений для автоматизации самых разных бизнес-процессов. Сегодня все больше компаний склонны выбирать варианты, когда несколько программ с открытыми интерфейсами объединены в один комплекс. Александ Буйдов констатирует, что «при реализации ИТ-стратегий наблюдается тенденция отказа от монолитных решений в пользу систем с открытыми интерфейсами, которые собираются в архитектуру SOA (Service-Oriented Architecture – сервисно-ориентированная архитектура)». Такой подход позволяет заменять или совершенствовать информационную структуру предприятия «по блокам», что дешевле, быстрее и более безопасно. SOA выгодна еще и тем, что позволяет использовать старые сервисы без повторной покупки лицензий в случае модернизации устаревшей системы предприятия. Целый ряд разработчиков – IBM, SAP, Microsoft и другие – предлагает инструменты и решения на базе этой архитектуры. Одна из свежих тенденций нынешнего времени – модель SaaS (Software as a Service – ПО как услуга). Фактически это способ приобретения программного продукта через Интернет. Разработчик обеспечивает техническое обслуживание, ежедневную поддержку. Такое программное обеспечение предлагается для всех категорий пользователей – от частных лиц до корпораций. Установить подобные продукты способен ИТ-отдел любого уровня и масштаба без привлечения внешних специалистов. Это может быть недорогим и эффективным решением для компаний сферы среднего и малого бизнеса. В качестве типового решения можно привести в пример компанию ФОРС, которая, будучи сертифицированным мастер-партнером Oracle в качестве типовых решений, предлагает приложения Oracle E-Business Suite, аналитические системы Oracle Business Intelligence и комплекс интеграционных средств Oracle Fusion Middleware, а также собственные разработки, средства моделирования и анализа бизнеса Casewise.

Все течет, все изменяется

Не важно, какую ИТ-стратегию вы выбрали. Главное, чтобы ее реализация была гибкой. Бизнес-процессы подвержены изменениям: появляются новые инвесторы, новые идеи, направления, совершенствуются технологии. Учесть все эти изменения – задача уровня шахматных гроссмейстеров. К счастью, хороший ИТ-отдел (с помощью внешних консультантов или без) вполне способен с ней справиться. Например, в практике Анатолия Степанского часто бывали случаи, когда клиент, начиная бизнес в рамках дистрибуторской компании, решал открыть производство, розничную сеть или концентрировался на работе с клиентами. В таких ситуациях Степанский предпочитает использовать решения на базе Microsoft Dynamics NAV, как это было, например, с «Азбукой вкуса». Эта компания начинала как небольшая сеть из нескольких магазинов. Когда их число сильно выросло и появилось собственное производство, потребовалось масштабировать и менять решение, что было сделано достаточно оперативно и с минимальными затратами. Но не следует добиваться максимальной гибкости. Основная линия внедрения должна быть четко определена и неизменна. Гибкость реализации может проявляться только в деталях.

Внутренние задачи внешними силами

Проект реализации информационно-технической стратегии компании готов и продуман до мелочей, разбит на части. И даже бюджет определен для каждой части проекта. Теперь необходимо решить, кто будет заниматься воплощением гениальных идей в жизнь. Способны ли ваши штатные программисты своими силами создать информационную систему предприятия и выдержать стратегию? Если ваш бизнес разносторонний и сложный, придется сделать «звонок другу» – отдать часть проектов на аутсорсинг. Александр Буйдов рекомендует переложить на чужие плечи непрофильные для бизнеса компании задачи, а также процессы, которые стабилизировались и не претерпевают изменений в течение длительного времени. В качестве примера Буйдов приводит банки, обычно предпочитающие не «раздувать» штат ИТ-специалистов, избегать инвестиций в их обучение. Подобные проекты компания КРОК реализовала, например, в Банке кредитования малого бизнеса и ФК «Ренессанс Капитал». Задачу реализации информационной системы предприятия по большому счету можно разделить на внедрение (разработку) и эксплуатацию (сопровождение). Главное, ради чего привлекается внешний подрядчик, – это специальная квалификация, независимые рекомендации, богатый опыт, сжатые сроки выполнения работ. Что касается аутсорсинга во время эксплуатации, то в России данная сфера еще находится на начальной стадии развития. Некоторые компании предпочитают пользоваться внешними дата-центрами для хранения данных. Многие производители давно предлагают такие решения на Западе и начали предоставлять эту услугу в России, например, Fujitsu-Siemens. Наиболее популярными видами ИТ-аутсорсинга, на взгляд Николая Зезюлинского, сейчас являются разработка ПО, аренда серверов и приложений, настройка сетей, техническая поддержка. Внедрение также, как правило, осуществляется сторонними специалистами. Зезюлинский отмечает, что «компании все чаще пользуются консультационными услугами, связанными с выбором решения, разработкой ИТ-архитектуры или ее оптимизацией. Успешно развиваются услуги в области ИТ-безопасности».

Аудит как средство самоконтроля

Одно из важнейших мероприятий, способствующих эффективной реализации ИТ-стратегии, – аудит. Фактически это исследование того, как работает информационная система предприятия, оценка того, насколько это соответствует планам компании, и способ повысить эффективность ее работы. Аудит необходим, чтобы вовремя выявить «узкие места» информационной системы (ИС), которые могут влиять на эффективность всех процессов, даже если система в целом сконфигурирована хорошо; проверить надежность, оценить адекватность затрат. С позитивной стороны, аудит позволяет увидеть дополнительные возможности для повышения отдачи от ИС. Профессионалы рекомендуют осуществлять его с помощью внешних специалистов, у которых глаз не «замылен» и нет скрытых интересов, способных исказить картину восприятия. Анатолий Степанский считает, что проводить аудит нужно не реже чем раз в два года. Этот период, по его мнению, соответствует половине времени между обновлением «тяжелых» ERP-систем и равен сроку обновления более «легких» решений. Одним из результатов аудита, как ни парадоксально, является определение частоты его проведения. Чаще всего компании предпочитают проводить аудит раз в год. Но иногда проверять эффективность работы ИС требуется чаще, например, для проверки защищенности критически важной информации. В этом случае главное не переборщить, дабы проверка не превратилась в паранойю, –- затраты на аудит не должны превышать расходов, которые возникнут, если проверяемые данные все же будут потеряны.

Бег с препятствиями Лучший способ выбрать подрядчиков на проведение каких-либо работ – провести тендер. Сделать это красиво и эффективно – отдельное искусство. Любители «конкурсно наварить» встречаются сплошь и рядом. Поэтому, рекомендует Степанский, не следует слепо доверять проведение тендера «независимым консультантам». Очень часто они просто продвигают дружественного им поставщика. «В моей практике бывали случаи, когда «независимые консультанты» заранее пытались договориться о комиссионных сразу с несколькими участниками тендера», – подытожил эксперт. Еще один способ сымитировать бурную конкурсную деятельность – заставить заказчика заполнить пухлую анкету. Получив заполненный опросник из сотен пунктов, псевдоконсультант все равно предложит решение, за которое получит комиссионные. Также сплошь и рядом недобросовестные подрядчики «играют ценами» – заявляют сначала одну стоимость, а потом при выполнении заказа «накручивают» дополнительные надбавки. Лекарство здесь одно – не поленитесь изучить рынок, вникнуть в предложения, поговорить с предыдущими клиентами приглянувшихся подрядчиков, послушать мнение нескольких специалистов. Успех тендера также сильно зависит от четкости озвученного технического задания. За невнятно сформулированными требованиями обычно следует вал неадекватных предложений. Логично, чтобы составлением технического задания и его воплощением в жизнь занимались разные компании. Это позволит исключить лоббирование ненужных дорогостоящих внедрений. Еще одна рекомендация – детально продумать критерии для выбора подрядчика. Чем лучше вы представляете, что именно вам нужно, тем качественнее сделаете выбор. Когда информационная система предприятия внедрена профессионально, в соответствии с детально продуманной стратегией, она становится ключевой составляющей успеха бизнеса. Избегать ошибок, учась на опыте других, – вот несложное правило, которое превратит затраты на ИТ в успешные инвестиции.