Осмысление ИТ

Художники в Древнем Китае, прежде чем нарисовать картину, долгие дни вынашивали идею, представляя в уме малейшие подробности будущего полотна. А затем брали кисть, обмакивали ее в тушь – и за несколько секунд рождался шедевр. Принципы построения ИТ-стратегии весьма похожи на практику творцов эпохи Цинь. Чем подробнее продумана ИТ-стратегия в теории, тем эффективнее и быстрее она будет воплощена на практике.

Очень часто руководители предприятия считают, что всеми вопросами, связанными с техникой, должен заниматься исключительно ИТ-отдел, а разрабатывать стратегию предприятия в плане ИТ обязан CIO (Chief Information Officer). Но стратегическое планирование информационной структуры следует базировать на концепции всего бизнеса, иначе ИТ становится вещью в себе, оторванной от реальных задач. Поэтому нельзя отдавать все в руки «железных» людей из ИТ-отдела, которые воспринимают мир большей частью через экран монитора. Участвовать в разработке ИТ-стратегии целесообразно всем отделам компании, особенно тем из них, которых ИТ непосредственно затрагивает.

Без конфликта интересов

Александр Дубина, директор управления профессионального сервиса компании «АйТи», обращает внимание на важную роль финансового отдела в этом процессе: «Во-первых, он помогает представить все предлагаемые шаги в денежном эквиваленте, а во-вторых, выступает как контролер». На его взгляд, любая автоматизация обязательно сказывается на работе финансовых специалистов. «Даже самое незначительное изменение может повлиять на финансовый документооборот, – уточняет он. – Компания может иметь прекрасную ИТ-стратегию, но если в итоге ее внедрения время элементарного оформления счетов увеличилось в разы, это глупость». Также Александр Дубина настоятельно рекомендует для разработки ИТ-стратегии пригласить представителя регионального бизнеса, если организация имеет территориально-распределенную структуру. Совладелец фирмы «Импакт-софт» Анатолий Степанский считает, что «на уровне формирования критериев и требований к ИТ-стратегии должны быть задействованы все ключевые департаменты предприятия. Они же должны привлекаться при анализе рисков и учете их влияния на бизнес». Александр Буйдов, директор по информационным технологиям компании КРОК, согласен со Степанским: «В подготовке стратегии участвуют внутренние ИТ-подразделения и те, работа которых будет непосредственно задействована в реализации ИТ-стратегии». Но Буйдов убежден, что основным автором ИТ-стратегии должен выступать CIO. При этом он замечает, что возможен вариант, когда для выполнения этой задачи привлекаются внешние специалисты, хотя в нашей стране такая практика еще недостаточно распространена: «Иногда одни консультанты разрабатывают стратегию, другие проводят аудит, третьи оказывают консалтинговые услуги и т.д. Например, КРОК оказывал услуги ИТ-консалтинга администрации Пермского края, УК «Волжский гидроэнергетический каскад» и другим». По мнению Буйдова, внешних консультантов можно привлекать, если у них есть опыт работы с компаниями в той же отрасли. Также услуги консультантов используют, когда компании необходима независимая оценка, как в случае со сменой менеджмента, слиянием или продажей бизнеса, выходом на IPO и т.д. Владислав Сорокин, ведущий специалист департамента управленческого консультирования ЗАО «ИКТ-Консалт», склонен считать роль внешних специалистов более существенной: «Если уровень собственных ИТ-специалистов недостаточен или есть опасность создать внутри компании конфликт интересов, то без внешнего подрядчика не обойтись. Причем его привлечением должна заниматься не ИТ-служба, как это часто бывает, а стратегическое руководство фирмы». Андрей Аранович, руководитель направления комплексной интеграции компании ISG, обращает внимание на то, что сама по себе разработка ИТ-стратегии является достаточно ресурсоемкой задачей. Он рекомендует передать часть функций или все работы по разработке ИТ-стратегии внешней организации, как в целом на весь комплекс работ, так и на отдельные их виды, такие как проведение обследования, формализация требований бизнеса, построение моделей бизнес-процессов и т.д. Но к выбору внешних компаний следует относиться с большой аккуратностью. Часто так называемые независимые эксперты лоббируют интересы определенных компаний-поставщиков или разработчиков. В результате их работа сводится только к написанию сомнительных технических заданий и проведению предвзятых тендеров. А риски за проекты перекладывают на поставщиков. Специалисты рекомендуют выбирать внешние компании, на счету которых уже есть реализованные проекты похожего типа. В этом случае, делится Степанский, «присутствие внешних ИТ-специалистов существенно расширяет базу знаний, на которой формируется решение. Как и в медицине, консилиум специалистов позволяет минимизировать риски при лечении». Продолжая аналогию, можно добавить, что внешнюю компанию выбирать следует так же тщательно, как и врача для консультации.

Цифровые узелки на память

Общая бизнес-стратегия компании первична, и подход к информационно-техническому планированию разрабатывается уже на ее основе. Владислав Сорокин говорит, что этот вывод очевиден: «Информационная система денег не зарабатывает, денежный поток генерируется бизнесом. Вместе с тем правильно подобранные средства автоматизации способны и должны повышать эффективность бизнеса – за счет точности и оперативности учета, подготовки управленческой информации, автоматизации трудоемких процессов и т.д.». Александр Буйдов обращает внимание на то, что в этом случае затраты на информационные технологии становятся инвестициями в бизнес и конкурентными преимуществами компании. «Цели разрабатываемой ИТ-стратегии должны быть конкретными, измеряемыми, значимыми и привязанными к определенным временным рамкам, – выделяет он ключевые моменты. – Описание же пути достижения цели обязательно должно содержать критерии, по которым определяется, что цель достигнута, дата, когда это должно произойти, а также резервы и варианты оперативных коррекций». Анатолий Степанский удивляется: «Как ни странно, обычно мало внимания обращают на выработку критерия успеха ИТ-стратегии, а именно от его правильного выбора зависят все принятые решения. Также опасна попытка подменить глобальный критерий успеха набором разрозненных частных критериев успеха». По его мнению, ИТ-стратегия предприятия становится вещью в себе, если она не увязана со стратегией развития бизнеса, так как ее задача – обеспечивать функционирование и развитие компании. Успех ИТ-стратегии определяется финансовыми показателями и эффективностью работы всей компании. Для каждого предприятия они будут своими. Иногда критерий успеха – это рост эффективности от перестройки ИТ-структуры в соответствии с выбранной стратегией. Еще один важный фактор, который необходимо предусмотреть, по мнению Степанского, это риски, которые присутствуют в бизнесе, и возможность «неожиданного прогресса». Он считает, что «ИТ-стратегия обязательно должна предусматривать возможность маневра при сокращении бюджета или при изменении стратегии бизнеса». Владислав Сорокин добавляет, что «обязательно нужно оценить стабильность бизнес-процессов, подлежащих автоматизации, поскольку автоматизировать процесс, обреченный на постоянные изменения, вряд ли целесообразно». На его взгляд, «нужно выделить «ядро автоматизации» и правильно спланировать дальнейшее развитие этой сферы; важно определить этапы стратегического развития бизнеса и соответственно предусмотреть этапы автоматизации процессов».

Быстрее быстрого

Чем дальше в будущее способен заглянуть руководитель, тем эффективнее он может управлять компанией. На какой срок нужно планировать ИТ-стратегию? Технологии меняются раз в пять лет. ИТ-директору приходится бежать «быстрее быстрого», как Алисе в Стране чудес, чтобы предугадать развитие информационных технологий и продумать ИТ-стратегию в соответствии с их развитием. Анатолий Степанский считает, что «средний срок жизни до обновления ERP-систем составляет 4 – 5 лет. Затем встает вопрос об обновлении системы. «Здесь важно не ошибиться с выбором производителя и поставщика для внедрения. При правильном выборе компания будет располагать возможностью получить новую систему, выросшую вместе с бизнесом, – говорит Степанский. По его мнению, минимальный период времени, на который следует заглядывать вперед, это 8 – 10 лет. – Судя по нашей практике, клиенты работают с системами и гораздо дольше». Александр Буйдов также полагает, что «нужно учитывать не только развитие бизнеса предприятия, но и циклы смены технологий». Наиболее целесообразным сроком обновления он считает 3 – 5 лет. На его взгляд, планирование на более длительные периоды времени является нецелесообразным.
Владислав Сорокин отмечает, что разработчики ИТ-стратегии не могут видеть дальше, чем разработчики стратегии развития бизнеса. А бизнес-стратегия объективно не может быть достаточно детальной для того, чтобы создать оптимальную информационно-технологическую инфраструктуру бизнеса, удовлетворяющую всем его потребностям на долгие годы. Это означает, что затраты на проектирование и внедрение ИТ-решений должны окупаться в течение периода, на который разработана актуальная бизнес-стратегия. Сорокин уверен, что «если разработчики ошиблись с бизнес-стратегией, то долгосрочная эффективность информационной системы может быть только случайной. Если же бизнес-стратегия разработана добротно, то предпосылки для успешной информатизации созданы и вопрос сводится к адекватному выбору ИТ-решений». Александр Дубина, директор управления профессионального сервиса компании «АйТи», думает, что этот срок должен быть больше. «С технологической точки зрения нужно смотреть лет на восемь вперед. Это нормальный интервал эволюции технологий. Но стратегия развития бизнеса в среднем строится на ближайшие 3 – 5 лет. Возникает явное противоречие, – отмечает он. – Заранее неизвестно, произойдет ли в долгосрочной перспективе реструктуризация, продажа или покупка активов». Очевидно, что все эти изменения серьезно влияют на ИТ. «Если компания в процессе поглощения будет выступать консолидирующей силой, она должна вырабатывать ИТ-стандарты», – отмечает Александр Дубина. В результате этих размышлений он также предполагает, что 3 – 5 лет – это максимальный срок, на который возможно распланировать развитие информационно-технической составляющей бизнеса.

Менять ли лошадей на переправе?

Чаще всего при разработке ИТ-стратегии приходится опираться на имеющиеся технические ресурсы. Некоторые считают, что с нуля продумывать развитие компании в плане ИТ легче. Кому-то проще выстраивать стратегию, когда рабочие процессы уже запущены и накоплен опыт. Александр Дубина предпочитает второй вариант. «Гораздо сложнее разработка ИТ-стратегии с нуля, – говорит он. – Основная трудность при этом – сбор информации и конфликт интересов внутри компании. Подразделения нередко конкурируют между собой за первоочередное право решения своих задач, и есть много примеров, когда точка в таком перетягивании одеяла ставится только волевым усилием руководства». С другой стороны, смена стратегии может переживаться очень трудно для предприятия. Хотя Александр Дубина приводит позитивный пример: «Смена ИТ-стратегии в ТНК в итоге слияния с ВР произошла довольно гладко и продуктивно. ВР принесла с собой технологическую культуру, методики обсчета и оценки эффективности ИТ-службы, ориентацию на поставщиков комплексных «тяжелых» решений, централизованное ИТ-управление и пр.». С другой стороны, этот случай скорее можно отнести к идеальным, так как у компании были внушительные бюджеты. Для команды, которая меняет ИТ-стратегию, наличие какой-то истории стратегического планирования очень выгодно. По крайней мере, можно составить общую картину о том, кто выступал основным заказчиком, какие цели ставились, как проходило выделение бюджетов, какая часть поставленных целей была достигнута и что было выполнено из незапланированного. Директор по развитию бизнеса компании «ФОРС – Центр разработки» Николай Зезюлинский при смене ИТ-стратегии считает главной сложностью принятие решения: от чего следует отказаться и что в итоге оставить. «Мы исходим из того, что информационная система предприятия должна развиваться эволюционно, сопровождаясь по возможности безболезненными для компании изменениями, а значит, новые модули должны вводиться или дорабатываться постепенно», – подытожил Зезюлинский.