Сапожник в сапогах, или Заметки о внедрении интегрированной системы управления

Просматривая пресс-релиз о вводе в эксплуатацию какой-нибудь информационной системы, ловишь себя на мысли, что за скупыми строчками, конечно же, скрываются месяцы напряженной работы, всегда состоящие из множества событий – маленьких побед и поражений. Самое интересное остается за кадром – как осуществлялось внедрение, и что получила компания в результате ввода в эксплуатацию большой и не очень, но обязательно дорогой, по нашим «пиратским» меркам системы.

Наш рассказ - о внедрении интегрированной системы для управления бизнесом Microsoft Navision в компании "УСП Компьюлинк".(Примечание: ранее система носила название Navision Financials и Navision Attain.)

Тем более интересно, как процесс внедрения и “срастания” с системой протекал в IT-компании, которая сама прекрасно разбирается в информационных технологиях.

"УСП Компьюлинк" работает на российском рынке ИТ с 1993 года, имеет собственное производство вычислительной техники, сертифицированное по стандарту ISO 9001, поддерживает отношения с ведущими мировыми производителями компьютерного, сетевого, телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения. Ясно, что управление такой компанией предъявляет высокие требования к информационному обеспечению, которые может удовлетворить только интегрированная система.

Однако до недавнего времени, а именно на начало 2001 года, единой информационной системы в компании не было. Использовались следующие разрозненные системы:

• Система товарного учета собственной разработки, написанная на Delphi, в качестве СУБД используется Microsoft SQL Server. Система обладала хорошими возможностями по поддержке склада. Эксплуатируются две базы данных: в одной ведется учет сборки компьютеров, в другой - все остальное;
• Система финансового учета, написанная на FoxPro. Простейший финансовый инструмент, обеспечивающий кассовый учет и ведение балансов контрагентов;
• для ведения реестра заявок на оплату, планирования расходов, составления сводных отчетов и тому подобных задач применялся Excel;
• для автоматизации бухгалтерского учета использовалась программа «Парус»;
• Сервисный центр, наряду с общей товарной системой, эксплуатировал собственную небольшую программу учета ремонтных работ.

Налицо была типичная “лоскутная” автоматизация, сложившаяся исторически. Долгое время компания содержала собственную группу разработчиков, к описываемому моменту сократившуюся до одного человека.

Казалось бы, все участки бизнеса автоматизированы, однако быстро получить сводную информационную картину по предприятию было невозможно. База данных “Товары” была отделена от “Денег”; хуже того, процесс сборки компьютеров находил отражение в отдельной базе. Данные всех используемых систем приходилось ежедневно синхронизировать. И хотя этот процесс был автоматизирован, разрозненность информационных систем создавала существенные трудности. Много труда уходило на создание ежемесячных сводных отчетов, которые были готовы только к середине следующего месяца. Не хватало аналитических данных. В системе контроля расходов в качестве исходных данных использовались бумажные заявки на оплату. Планирование закупок комплектующих, необходимых для сборки компьютеров, велось с применением макросов Excel. Ясно, что компании требовалась единая система управления.

ВЫБОР
Был сформирован экспертный совет, участники которого тщательно проанализировали рынок информационных систем. Рассматривались семь программных продуктов, среди которых были как отечественные, так и зарубежные. Совет сформулировал следующие основные критерии:

• система должна отражать все аспекты деятельности компании;
• должна позволять вести полноценный финансовый и товарный учет;
• должна поддерживать логику учета в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО);
• должна предоставлять широкие возможности по аналитической обработке информации;
• должна допускать возможность доработки под специфические требования компании.

На основе этих критериев, а также по данным об успешных внедрениях в компаниях такого же профиля была выбрана система Microsoft Business Solutions–Navision® 2.60. (Примечание: ранее система носила название Navision Financials и Navision Attain.)

В качестве СУБД решили использовать уже знакомый сотрудникам предприятия Microsoft SQL Server. Поставщиком системы стала компания "Импакт-Софт" – Центр Решений Navision (ныне Сертифицированный Партнер Microsoft Business Solutions), обладавший опытом реализации проектов подобного уровня. Менеджера проекта внедрения со стороны поставщика назначили с учетом пожелания заказчика.

В состав рабочей группы по внедрению, которая была сформирована под руководством финансового директора «УСП Компьюлинк», вошли руководители практически всех отделов компании. Это позволило более взвешенно прорабатывать задачи по созданию прототипа системы, а также учесть интересы всех подразделений и групп пользователей.

ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ
Проект в различной степени затронул все подразделения компании. Проводились консультации и беседы со всеми ключевыми сотрудниками; Был сформирован сводный перечень функций, которые должна выполнять система, и в соответствии с ним был определен объем доработок. Одновременно шло написание программ для переноса сведений в новую систему из двух товарных баз данных. Проект был организован таким образом, настройку и доработку системы выполняли программисты самого «Компьюлинка», а "Импакт-Софт" обеспечивала программирование наиболее сложных функций и консультирование по продукту.

Для автоматизации учета сборки компьютеров на основе стандартного функционала Microsoft Navison был создан специальный производственный модуль. К формализации бизнес-процессов были привлечены финансовый директор и сотрудники финансово-планового отдела, которые играли в этом деле ключевую роль. Именно на данном этапе была сформирована основная часть лана счетов, во многом ориентированного на международные стандарты финансовой отчетности. На основе должностных обязанностей была создана схема разделения прав доступа, в частности, появился механизм, позволяющий пользователю видеть только «свои» документы и только «своих» клиентов. В системе следовало отразить все особенности бизнеса компании.

По мере работы стало ясно, что в запланированные сроки не уложиться. Во многом это объяснялось тем, что проект комплексной автоматизации требовал постановки и реорганизации бизнес-процессов. Кроме того, необходимо было заблаговременно обучить пользователей, а также разъяснить преимущества новой ИСУ руководителям среднего звена. Так запланированное начало эксплуатации было перенесено на два месяца.

Для информирования сотрудников о ходе проекта на внутреннем сайте компании создали раздел, где также публиковались инструкции по использованию системы. Представителей всех подразделений обучили основам Microsoft Navision. Еженедельно проводились заседания рабочей группы по внедрению. И вот медленно, но верно удалось преодолеть психологический барьер, возникший в сознании многих сотрудников в связи с нововведениями. Люди постепенно привыкли к работе с новыми приложениями и ощутили удобство работы в интегрированной среде.

Тем временем проводилось всестороннее тестирование, и после его завершения систему наконец запустили в эксплуатацию. В течение двух месяцев новая и старая системы (куда входили две товарные базы, а также финансовая подсистема) должны были работать одновременно. За это время из товарных баз в новую систему переносились справочники, классификатор, а также данные о товарных остатках на складах и в приходных партиях. Сотрудники финасово-планового отдела вручную перенесли финансовую БД, работавшую под управлением FoxPro. Руководители получали выходные документы из обеих систем; отслеживались случаи несовпадений и исправлялись ошибки. Но самым важным результатом параллельной работы стала наглядная демонстрация преимуществ единой платформы управления бизнесом.

СОСТОЯЛОСЬ
И вот, наконец, настал день, когда старая товарная система была отключена. «УСП Компьюлинк» полностью перешла на Microsoft Navision.

В тоже время систему продолжают совершенствовать. Внедрялся функционал, позволяющий контролировать движение денежных средств. Была реализована возможность создания заявок на оплату и их обработки в электронном виде. Таким образом, финансово-плановый отдел всегда видел актуальный реестр ожидаемых платежей и мог спланировать расходы.

Совершенствовался и производственный блок. При этом были использованы возможности взаимодействия Microsoft Navision с продуктами, входящими в пакет Microsoft Office. Большинство товарных и некоторые финансовые отчеты дополнялись функцией экспорта данных в Excel. Был введен в действие механизм информирования менеджера по электронной почте о готовности к выдаче собранных компьютеров. Руководство ежедневно стало получать автоматически сгенерированные отчеты с ключевыми показателями, необходимыми для оперативного управления.

В процессе развития производственного модуля в систему добавили функцию печати штрих-кодов. Появилась возможность распечатывать этикетки для комплектующих непосредственно во время приемки. Впоследствии по этикетке на конкретной детали всегда можно будет узнать номер приходного документа.

Также очень полезной стала функция печати наклеек для упаковочных коробок. Наклейка содержит множество разнообразной информации, начиная от конфигурации компьютера и названия заказчика и кончая серийным номером изделия.

По заказу отделов, занимающихся выполнением комплексных проектов, в системе была реализована возможность выставлять клиенту не только стандартный счет с перечнем товарных позиций, но и формировать так называемые “документы для печати”, формат представления данных в которых соответствуют требованиям клиента.

Была введена схема контроля резервирования, позволяющая не блокировать товар на складе надолго.

Компания продолжает работать над совершенствованием алгоритмов работы с системой. Самой интересной новациейстал учет серийных номеров товаров в рамках всего спектра товарных позиций. Решение этой задачи позволило улучшить анализ товарных потоков, объективно оценивать деятельность поставщиков и значительно упростить работу сервисного подразделения.

ДЕНЬ СЕГОДНЯШНИЙ
Даже при беглом взгляде на пройденный путь становится очевидным, что внедрение системы прямо или косвенно коснулось чуть ли не каждого сотрудника компании. Силами нескольких специалистов ИТ-службы был проделан колоссальный объем работ. Залог успеха не только в функционально-технологических преимуществах самой системы, но, в первую очередь, в работе с людьми, в учете их интересов. В пользу успеха сыграло и то, что, будучи высокотехнологичной компанией, «УСП Компьюлинк» внутренне была готова к грядущим изменениям. Кроме того, заранее был определен круг задач, которые должна решать система, и методы их решения. Руководители проекта заблаговременно позаботились об учебной и психологической подготовке пользователей, не форсировали переход, обеспечив безболезненость внедрения. В итоге программный продукт прижился во всех структурных подразделениях компании.

Дмитрий Антипов, руководитель IT-отдела компании «УСП Компьюлинк»
Выбор Microsoft Navision был обусловлен стремлением акционеров «УСП Компьюлинк» усовершенствовать управление бизнесом. Нельзя сказать, что до этого использовались плохие информационные системы. Некоторые приложения, разработанные специально для компании, были реализованы на высоком уровне, и не все возможности прежних систем присутствуют в новой. Однако стандартный функционал был дополнен всем необходимым, а часть функций удалось исключить благодаря тому, что одна система заменила несколько используемых ранее.

Галина Михеева, руководитель финансово-планового отдела компании «УСП Компьюлинк»
Введение управленческого учета в одной системе позволяет нам отдавать больше времени анализу информации, а не тратить его на поиск причин несоответствия данных, выгруженных из разных систем учета. С внедрением системы учет изменился качественно. Создан отдельный план счетов, позволяющий вести учет в соответствии с МСФО. Генерируется множество отчетов, которые позволяют получать данные по отделам, договорам, проектам. Кроме того, сократилось время подготовки отчетов для руководства. В то же время данные “обросли” множеством аналитических признаков, что требует большего внимания при их обработке.

Александр Бакунович, директор департамента производства CLR компании «УСП Компьюлинк»
Внедрение системы позволило полностью перестроить работу по подготовке производства, по учету всех этапов производственного процесса. В результате реализации схемы, разработанной специалистами департамента производства CLR и отдела ИТ, мы получили, по сути дела, автоматизированную систему управления производственным процессом, что в первую очередь отразилось на повышении производительности труда и значительном уменьшении сроков отгрузки продукции нашим заказчикам.

Сергей Балакирев, исполнительный директор компании «Импакт-Софт»
Работа с компанией «УСП Компьюлинк» была очень интересной. Ее руководство осознанно подошло к процессу внедрения, персонал был подготовлен к переходу на новую систему. Команду заказчика отличали высокий профессионализм и отличное знание бизнес-процессов. Компания четко ставила задачи и видела цель внедрения системы. Именно благодаря профессионализму заказчика обе стороны участвовали в проекте полноценно. Все вопросы, возникавшие в процессе внедрения, решались в тесной взаимодействии. Проект стал хорошей школой как для наших специалистов, так и для компании «УСП Компьюлинк».

Владислав Попов, управляющий директор компании «УСП Компьюлинк»
Прежде всего, я хотел бы сказать спасибо всем участникам этого проекта - как работающим в компании в настоящее время, так и тем, кто покинул ее по тем или иным причинам. Без помощи моих коллег, без веры владельцев компании в нас, в правильность наших действий, этот проект вряд ли был бы столь успешен.
Мы верим, что в крупных российских компаниях назрела потребность использовать новые технологии для повышения эффективности своей деятельности. Малый и средний бизнес также заинтересован в информационных системах для управления компаниями.
Что выиграла наша компания от внедрения? Управление стало более эффективным: мы располагаем данными для принятия экономически обоснованных решений, имеем возможность контролировать затраты и рентабельность. Более того, создана «сбалансированная карта показателей» - набор важнейших, с точки зрения бизнеса, ключевых показателей деятельности компании.
Наша долгосрочная цель – создание мультисервисной компании, профилирующим направлением которой является оказание услуг. Поэтому в ноябре 2003 года мы привлекли западного инвестора - компанию Delta Capital Management, управляющую Инвестиционным Фондом «США – Россия». Благодаря внедрению системы мы смогли продемонстрировать финансовую прозрачность компании и ее способность вести учет по международным стандартам, что стало одним из решающих факторов для инвестора.
Для тех, кто только размышляет - внедрять или нет новую систему и если да, то как, - опираясь на наш опыт, я бы выделил как минимум три ключевых фактора успеха: поддержка со стороны руководства, создание команды единомышленников, и наличие одного человека, ответственного за результат.